با همراهی محمد امین ناطقیان، سرپرست ارتباطات داخلی گروه ارنیکا
پادکست PR Pros در آخرین اپیزود از فصل چهارم به سراغ سروش عابدین، مدیر ارشد برند و ارتباطات سازمانی گروه ارنیکا رفت تا موضوع این فصل که ارتباطات درون سازمانی (Internal Comms) بود را بررسی کند. در این برنامه محمد امین ناطقیان، سرپرست ارتباطات داخلی گروه ارنیکا نیز همراه ماست. سجاد موسوی راضی و مسعود مقصودی این اپیزود را تقدیم شما می‌کنند.
موضوع فصل چهارم از پادکست PR Pros ارتباطات درون سازمانی بود. تلاش ما در این فصل این بود که تجربه‌ها و دیدگاه‌های مختلف و ساختارهای گوناگون در حوزه ارتباطات درون سازمانی را بررسی کنیم و از منظر ارتباط سازمانی (روابط عمومی) به این موضوع مهم بپردازیم.
از طریق کست‌باکس و شنوتو می‌توانید به این اپیزود گوش بدهید. در ادامه، متن گفتگوی سجاد موسوی راضی با سروش عابدین و محمد امین ناطقیان از گروه ارنیکا ارائه شده است.
سجاد موسوی راضی: دیدگاه شما درباره ارتباطات درون سازمانی چیست و آن را چگونه تعریف می‌کنید؟
سروش عابدین: ارتباطات درون سازمانی یا Internal communications برگرفته از تجربیات و مطالعات است، بر اساس اینها باید بگویم که با پیشرفت شرکتها به سمت مهارت یافتن کارکنان (Skilled worker) و تغییر منابع انسانی به سرمایه‌های انسانی، مهارت، تفکر و دانش افراد در سازمان‌ها خیلی اهمیت یافت و حالا باید این آدم‌های باهوش و با استعداد را کنار هم قرار بدهیم. حالا که این افراد کنار هم در حال کار کردن هستند، لبه‌های تیز ارتباطات را صیقل بدهیم و به خوبی ارتباطات را جلو ببریم. این کارها، اقدام‌های فرهنگی و جامعه‌شناسانه است که خیلی کمک می‌کند به موفق‌تر شدن کسب‌وکارها. هرچقدر که بتوانیم ارتباطات بهتری را بین آدم‌هایی که خیلی باهوش و با استعداد هستند شکل بدهیم، می‌توانند به اشتراک‌گذاری دانش داشته باشند و هم‌افزایی ایجاد کنند. پس ما با کمک ارتباطات داخلی، با چیزهایی که ما از افراد یاد می‌گیریم و چیزهایی که می‌توانیم با آنها به اشتراک بگذاریم، تعلق سازمانی افراد را به وجود در چنین محیطی بیشتر می‌کنیم. به قولی تعلق خاطر سازمانی (engagement) آنها را بالا می‌بریم. یک فرمول هم که این روزها در سرمایه‌های انسانی در مورد تعلق سازمانی خیلی برجسته است اینست: تعلقی که افراد به سازمان دارند، بعلاوه توانمندسازی یا تعلقی که سازمان به آنها دارد برابر خواهد بود با بهره‌وری یا اثرگذاری. سازمانی که روی بهره‌وری یا اثرگذاری سرمایه‌گذاری می‌کند خیلی زودتر به سوددهی می‌رسد و به شدت موفق بوده و می‌تواند در دنیای امروز با نسل امروز، با سرمایه‌گذاری روی مهارت و استعداد افراد به موفقیت برسد. ارتباطات داخلی می‌تواند این نقش موثر را تکمیل کند و به عنوان حلقه گمشده این نقاط قدرتمند را به هم ارتباط دهد.
سجاد موسوی راضی: در این تعریف سطوح قشنگی را از تعامل دو سویه کارکنان و سازمان و اعتماد این دو سطح با هم را می‌بینم. از یک طرف کارکنان به سازمان اعتماد می‌کنند و از طرف دیگر سازمان هم به کارکنان خود اعتماد دارد.
سروش عابدین: اگر یک طرفه باشد و فقط افراد به سازمان تعلق خاطر داشته باشند، کارها تنها تا حد خوبی پیش می‌رود. در سال‌های اخیر میزان تعلق سازمانی (engagement) با سازمان یکی از موضوعات داغ حوزه سرمایه‌های انسانی شرکتها در ایران شده است. ولی از آن سمت، سازمان باید با توجه به نیازهای آتی خود به تدریج آدم‌ها را توانمند کند، با آموزش‌ها، با ارائه ماموریت و ارزش‌های خود، با شکل‌دهی ذهنیت آنها و … . اینها کمک می‌کند که آدم‌ها ایده‌های بهتری بدهند، تصمیم‌های بهتری بگیرند و کارها و وظایف را بهتر اجرا کنند. پس سازمان باید از تعلق خاطر سازمانی به نفع آینده و موفقیت کسب‌وکار خود استفاده کند و آدم‌ها و همکاران شرکت را اثرگذارتر کند. این یک معامله برد-برد است، هم آن افراد به توسعه فردی رسیده‌اند و هم آن احساس رضایت از محیط کار، خود موفقیت به همراه دارد، و هم سازمان به سودآوری از همه تلاش‌هایی که می‌کند می‌رسد. اگر یکی از این حلقه‌ها را بر داریم، آنگاه رابطه یک طرفه می‌شود، شاید آنوقت حس خوبی در افراد نباشد و هم سازمان آنقدر که باید، موفق نشود. حتی شاید سازمان موفق باشد به هر صورت، اما اینجا داریم بین موفق و موفق‌تر صحبت می‌کنیم.
محمد امین ناطقیان: با ظهور استارت‌آپ‌ها و فاصله گرفتن از سیستم سنتی شرکتها، و پویایی کسب‌وکارها، به نظرم ارتباطات درون سازمانی اهمیت خیلی بیشتری پیدا کرده و جنس آن متفاوت شده است. می‌توانیم از ارتباطات درون سازمانی به نوعی استفاده کنیم که اعتماد و تعلق سازمانی یا تعامل افراد در سازمان‌ها را بالاتر ببریم. تمامی این فرآیند منجر به خروجی بهتری برای سازمان می‌شود چون هر یک از اعضای سازمان حس بهتری به سازمان پیدا می‌کنند و تعلق بیشتری به شرکت خود خواهند داشت و این ارتباط دو سویه می‌تواند خروجی بهتری را نصیب همه کند.
سجاد موسوی راضی: آن نتیجه‌ای که صحبت کردی، چه می‌تواند باشد؟
محمد امین ناطقیان: خروجی‌های بهتر، خروجی‌های اجرایی بهتر، تصمیم‌گیری‌های بهتر و در نهایت اعمال سیاست‌های خیلی بهتر برای پیشرفت سازمان.
سروش عابدین: شاید به صورت کلی بشود گفت که تاثیرگذاری بیشتر، توسط سازمان روی جامعه، افراد روی سازمان و ….
سجاد موسوی راضی: سروش به خاطر تجربه خوبی که در سرمایه‌های انسانی دیجیکالا داشتی، و الان که وارد روابط عمومی شدی و همینطور رشته تحصیلی‌ات که الکترونیک بوده، از دو، سه زاویه مختلف موضوع ارتباطات را تجربه کردی که می‌تواند دیدگاه خیلی خوبی بدهد. بر اساس تجربیاتت، و میزان اثرگذاری، تعلق سازمانی و اعتمادی که باید در ارتباط درون سازمانی شکل بگیرد اگر بخواهی به شرکت‌های ایرانی امتیاز بدهی از صفر تا 10، چه امتیازی می‌دهی؟
سروش عابدین: آن زمان که من در سمت مدیر ارتباط درون سازمانی وارد دیجیکالا شدم، با وجود پیشرو بودن این شرکت در این حوزه، اما کارهایی در سطح برگزاری رویداد در سازمان انجام می‌شد و بسیار منفعل بود. من به عنوان یک آدم مارکتینگی رفته بودم وسط سرمایه‌های انسانی، محیط کارم سرمایه‌های انسانی بود و دانش و مهارتم مارکتینگ بود. بر اساس تجربه‌ام واحد سرمایه‌های انسانی خیلی فرآیند محور است مانند فرآیند ارتقاء، فرایند پرداخت و …، از سمت دیگر در مارکتینگ چون قصدمان اثرگذاری روی عواطف مخاطب است بنابراین تخیل نقش بیشتری دارد. من در موقعیت‌های مختلف این دو موضوع را به هم وصل می‌کردم. بعدها مطالعاتم به من نشان داد که فرم ارتباط درون سازمانی کاملا باید فعالانه باشد و خط بدهد، فلان پیام را چگونه منتقل کنیم، ابزار بسازیم و … . با این توضیحات اگر بخواهم به سئوال تو جواب بدهم، باید بگویم که باید داخل ارتباط درون سازمانی باشی تا متوجه‌اش بشوی. من در مورد شرکت‌هایی که کار کردم تا به امروز، می‌توانم صحبت کنم اما درباره شرکت‌های دیگر چون ندیدم‌شان و داده کافی در مورد آنها ندارم، نمی‌دانم در حوزه ارتباط درون سازمانی چه می‌کنند. چیزهای کمی از آنها می‌بینم و می‌دانم و بنابراین داده کافی برای امتیازدهی به آنها وجود ندارد. آن چیزی که از بیرون ما می‌بینیم و از درون شکل می‌گیرد، من به عنوان برند کارفرمایی می‌شناسم و بسته به استراتژی، برند کارفرمایی شرکتها می‌تواند یک درصدی از واقعیت باشد و درصدی از زیباسازی آن پنجره‌ای که می‌شود از آن داخل سازمان را دید، بنابراین نمی‌توانم به این داده‌ها اعتماد کنم و امتیاز بدهم به شرکتها. اما در شرکت‌هایی که خودم کار کردم می‌توانم بگویم که ارتباط درون سازمانی در دیجیکالا به شدت پیشرو است به خاطر اینکه بسته به نیاز در لحظه سازمان، راه حلی برای ارائه دارد و کاملا مثل یک موجود غیرشکننده کارهای بزرگی می‌کند، بعضا شکست می‌خورد و از شکست‌ها درس می‌گیرد و مدام قوی و قوی‌تر می‌شود. سیر تکامل ارتباط درون سازمانی دیجیکالا را که می‌بینم و نتایج کارهایشان را که امروز می‌بینم، مشخص است که چقدر تفاوت ذهنیت نسبت به روز اول دارد و سازمان چقدر روی آن حساب می‌کند و به عنوان یک مهره حیاتی در دیجیکالا شناخته می‌شود به ویژه با در نظر گرفتن تنوع کارکنان و فعالیت.
سجاد موسوی راضی: نکته خیلی خوبی را اشاره کردی، ما در طول این فصل تلاش کردیم به مخاطبان این نکته را تاکید کنیم که ما فقط داریم ارتباط درون سازمانی در شرکت‌های مختلف را به صورت موردی مطالعه و ارائه می‌کنیم، و نمی‌شود از بیرون به راحتی نظر داد راجع به شرکتها، ارتباط درون سازمانی و حتی ارتباط سازمانی (روابط عمومی) آنها. دلیلش هم این است که مسائل پیچیده‌ای درون سازمان پیش می‌آید و تصمیم‌هایی مجبور هستند درون سازمان بگیرند که وابسته به اندازه سازمان، نوع فعالیت آن، فرهنگ سازمان و خیلی مسائل دیگر است که فقط باید با اطلاعات و اشراف کافی نسبت به آنها در موردشان نظر یا امتیاز داد.
سروش عابدین: بله، این مسائل بسیار فرهنگی و وابسته به شرایط است. باید دانست در آن لحظه آن جامعه خاص چگونه دارند زیست می‌کنند. ممکن است من که در یک شرکت مدیر همین بخش بودم را در شرکت دیگری بگذارید و من دقیقا مخالف کاری که در شرکت قبلی انجام دادم را انجام دهم، چون این کار کلا وابسته به محیط و شرایط است، کار روابط عمومی هم دقیقا به همین شکل است.
سجاد موسوی راضی: ساختار ارتباطی در سازمان خودتان، و سروش در سازمان قبلی خودت در صورت امکان، را تشریح کنید و بگویید که ارتباط درون سازمانی را کجای این ساختار در نظر گرفتید؟
سروش عابدین: در دیجیکالا بسته به موقعیتی که دارد و اهمیت برندکارفرمایی و بدنه بزرگ سازمان و اهمیت تجربه کارکنان، تصمیم گرفتیم که ارتباط درون سازمانی را در دل واحد سرمایه‌های انسانی بگذاریم چراکه مدیریت منابع انسانی در این واحد است و بیشترین مخاطبان خودمان را در آنجا می‌توانیم پیدا کنیم و با آنها در تماس باشیم. همزمان تیم ارتباطات داخلی خیلی نزدیک با تیم تجربه کارکنان و در ترکیب با تیم برند کارفرمایی کار می‌کرد. یعنی من به عنوان کسی که سابقه همکاری داشتم، هم مدیر ارتباط درون سازمانی بودم و هم مدیر برند کارفرمایی. دلیل هم این بود که می‌خواستیم تجربه خوبی برای همکاران به وجود بیاوریم و همکاران لذت ببرند از کار خودشان و به عنوان سفرای برند ما، فعالیت برند کارفرمایی بکنند. اگر نگاه بکنید به رسانه‌های ملکی دیجیکالا در حوزه برند کارفرمایی، فعالیت خاصی ندارد و بیشتر از پروژه‌ها صحبت می‌کند ولی بیشتر ورودی‌های ما برای حوزه جذب و استخدام و سایر بخش‌ها، تبلیغات سینه به سینه همکاران، و انتقال تجربه‌های خوبی است که از آن فرهنگ دارند. به همین خاطر تشخیص دادیم که ارتباط درون سازمانی بهترین عملکرد را در این سیستم در واحد سرمایه‌های انسانی خواهد داشت چون نزدیک‌ترین نقطه به مخاطبان بود. اما باید در نظر گرفت که این تصمیم در هر کسب‌وکاری می‌تواند کاملا متفاوت باشد و خیلی به ماهیت آن کسب‌وکار، صنعت، فرهنگ، و عوامل زیاد دیگری ارتباط دارد. اما امروز در ارنیکا، با توجه به تجربیاتی که از دیجیکالا داشتم، تیم برند و ارتباط سازمانی (Corporate Communication) را از بخش‌های مختلفی تشکیل دادیم مثل برندینگ، ارتباطات، و تجربه کارکنان. در تیم برند ارنیکا ما فعالیت‌های برندینگ، رسانه‌های اجتماعی و تیم خلاقیت را داریم و برند کارفرمایی، که این بخش آخر بصورت وابسته با واحد ارتباطات کار می‌کند چونکه این بخش خیلی شبیه اسمش نیست. اسمش برند کارفرمایی است، اما خیلی با متدولوژی‌های برندینگ نمی‌توان آن را پیش برد، برند کارفرمایی اتفاقا خیلی شبیه روابط عمومی است، ولی عملکردهاش خیلی با روابط عمومی متفاوت است. در اینجا با اذهان عمومی سر و کار نداریم بلکه باید روی اذهان کارکنان تاثیر بگذاریم. حالا این بسته به اندازه سازمان می‌تواند متفاوت باشد، یک موقع هست شرکت 50 نفر مثلا جمعیت دارد و می‌توانید با ظرفیت‌های رسانه‌های اجتماعی در حوزه برند کارفرمایی فعالیت کنید اما یک موقع تعداد همکاران در شرکت بالای هزار نفر است و اگر از این تعداد کارکنان به عنوان سفیران برند استفاده کنید می‌توانید تاثیر خوبی در جامعه بگذارید. در ارنیکا ما حدود 800 نفر پرسنل داریم و به این نتیجه رسیدیم که باید به تجربه کارکنان بپردازیم و برند کارفرمایی موضوعی است میان برند، ارتباطات و تجربه کارکنان. در حوزه ارتباطات هم حوزه PR را داریم، و مدل‌های مختلف ارتباط با ذینفعان مثل ارتباط با سرمایه‌داران، نهادهای دولتی و … و کنار همه اینها ارتباط درون سازمانی را قرار دادیم که کارش توانمندسازی کارکنان و ایجاد حس تعلق سازمانی و تعامل با افراد است. آن فرمولی که قبل‌تر راجع بهش صحبت کردم در اینجا کار مشترک میان تجربه کارکنان و ارتباط درون سازمانی است. همه اینها را امروز در گروه ارنیکا در واحد برند و ارتباط سازمانی جمع کردیم.
سجاد موسوی راضی: محمد حالا تو بگو که با توجه به این ساختار، رابطه واحد ارتباط درون سازمانی با واحد سرمایه‌های انسانی از یکسو، و با واحد برند و ارتباط سازمانی از سوی دیگر، چطور تعریف می‌شود؟
محمد امین ناطقیان: با اضافه شدن سروش به تیم ما و فرایند جدیدی که در واحد ارتباطات داخلی ارنیکا داشتیم، داریم می‌بینیم که اضافه شدن اجزایی مثل تجربه کارکنان و برندینگ چقدر تاثیر می‌گذارد و پروژه‌هایی که تعریف می‌شود چقدر تجربه بهتری را برای کارکنان سازمان ایجاد کرده است. کنار هم قرار گرفتن این بخش‌ها توانسته در سازمان ما تاثیر گذار باشد. هماهنگی با بخش سرمایه‌های انسانی با در نظر گرفتن فرایندهای جدید، خیلی بهتر شده. قبل از این ما خودمان هم از روندهای سرمایه‌های انسانی بی خبر بودیم و وقتی مشکلی پیش می‌آمد و در سازمان معضلی رخ می‌داد نمی‌توانستیم اطلاع‌رسانی درستی داشته باشیم. اما الان با توجه به نزدیک شدن ما به واحد سرمایه‌های انسانی، خیلی راحت‌تر می‌توانیم مشکل و راه حل مرتبط را پیدا کنیم و فرایندهای جدیدی برای رفع موانع تعریف کنیم. همینطور اینکه این نزدیکی باعث شده که ما شناخت بیشتری از سرمایه‌های انسانی شرکت داشته باشیم و بدانیم که کجاها می‌توانیم با آنها ارتباط ایجاد کنیم و روی اعتماد و تعلق سازمانی آنها تاثیر بگذاریم.
سجاد موسوی راضی: منظورت از فرایندها و اصلاح آنها، فرآیندهای سرمایه‌های انسانی است یا ارتباطی؟
محمد امین ناطقیان: فرایندهای ارتباطی
سروش عابدین: یک مثال بزنم، ما می‌خواستیم در حوزه تجربه کارکنان روی مسیر سفر کاندیدهای موقعیت‌های شغلی ارنیکا کار کنیم و نقاط تماس ارتباطی آنها را با سازمان پیش‌بینی کنیم. برای این کار، یکی از همکاران ما به عنوان کارآموز وارد تیم جذب و استخدام شد و شروع کرد پا به پای کارشناس جذب و استخدام، فرایند جذب و استخدام نیروهای جدید را طی کرد تا تمام مسیری که کارشناس جذب و استخدام و کاندیدهای شغل‌های مورد نظر تجربه می‌کنند را از نزدیک ببیند و لمس کند، که فرایند جذب را در سمت کاندیدها به قدری ساده نکنیم که فشار به کارشناس جذب و استخدام وارد شود و تجربه منفی از کار خود داشته باشد. نقاط تماس ارتباطی در سازمان به همین ریزه‌کاری‌ها مرتبط است. از نظر محل کار هم، تمام تیم ما در طبقه‌ای قرار دارد که واحد سرمایه‌های انسانی هم قرار داد تا به این شکل به نزدیک‌ترین فاصله ممکن از نظر مکانی با سرمایه‌های انسانی هم قرار بگیریم و بتوانیم به سرعت پرسش‌های خود را با آنها در میان بگذاریم.
سجاد موسوی راضی: نقاط تماس یک سازمان با بیرون، به اندازه تعداد کارکنان آن سازمان است. یعنی اگر 800 کارمند دارید، علاوه بر رسانه‌های رسمی سازمانی، 800 نقطه تماس با بیرون از سازمان دارید. نکته دیگر اینکه بچه‌های تیم خود را مجاب کردید که بروند و هر دو طرف مخاطب یعنی هم کاندیدها و هم کارشناسان سازمان را ببینند کار بسیار خوبی بوده که جای تبریک به شما را دارد. محمد ابزارهای ارتباطی سازمانی‌تان با کارکنان کدام‌هاست؟
محمد امین ناطقیان: ما به تازگی مجموعه ابزاری را به نام «براکت» تعریف کردیم که شامل ایمیل، پیامک، LED داخل طبقات، و سایت براکت است که به فراخور هر پیام از این ابزارها استفاده می‌کنیم.
سجاد موسوی راضی: یک توضیح دیگر هم بدهید، پراکندگی کارکنان‌تان چطور است؟ آیا همه در یک ساختمان هستید؟ و آیا در شهرهای مختلف نیرو دارید؟
محمد امین ناطقیان: چند ساختمان اداری داخل تهران داریم و چند ساختمان غیر اداری خارج از تهران داریم.
سجاد موسوی راضی: در همه ساختمان‌هایتان این زیرساخت‌ها فراهم است؟
محمد امین ناطقیان: بله، درهمه ساختمان‌ها زیرساخت‌های لازم را داریم. الان داریم سایت براکت را برای کارکنان تازه وارد راه‌اندازی می‌کنیم تا بتوانند از این طریق یک تور کلی از شرکت داشته باشند. کسی که وارد سازمان می‌شود با توجه به پراکندگی جغرافیایی دفاتر کاری ارنیکا، قاعدتا امکان برقراری ارتباط چهره به چهره و آشنا شدن با همه را ندارد، به همین خاطر اسناد اداری مورد نیاز هر فرد، چارت‌های سازمانی و هرچه که یک نفر که تازه به سازمان وارد شده نیاز دارد تا با ارنیکا و زیرمجموعه‌هایش آشنا شود در این سایت در دسترس است.
سجاد موسوی راضی: این به نظرم از سمت تجربه سروش در حوزه سرمایه‌های انسانی می‌آید، درست است؟
سروش عابدین: بله، این تجربه خوب را ما قبلا هم در دیجیکالا داشتیم. اینجا هم به درستی بچه‌ها به سراغ این موضوع رفته بودند و من هم تلاش می‌کنم که آن را کامل‌تر بکنم. براکت به طور کلی سرویس ارتباط درون سازمانی است و نامی است که ما روی رسانه داخلی ارنیکا گذاشتیم که ابزارهای مختلفی دارد. روزانه حدود دو پیام به صورت ایمیلی برای کارکنان ارسال می‌شود که شامل سیاست‌های جدید، دستورالعمل‌ها و … خبرهای منابع انسانی و به روز رسانی‌های کسب‌وکاری که همه باید از آن آگاه باشند است. یک سرویس پیامکی داریم که برای خبرهایی که سریعتر باید به همکاران برسد، خارج از ساعت اداری و زمان‌هایی که لزوما به ایمیل دسترسی ندارند، از آن استفاده می‌کنیم. و یک سری پیام‌هایی هم روی LED wall منتشر می‌شوند در سازمان. این سرویس‌ها براکت را تشکیل می‌دهند. این براکت یک وبسایت مرجع دارد که امروز داریم آن را تکمیل می‌کنیم و هاب اصلی اطلاعاتی است که همکاران‌مان به آن نیاز خواهندداشت، از ثبت کارکرد گرفته تا رزرو پارکنیگ و نیازهایی از این دست. از این طریق سطح دسترسی همکاران در ارنیکا به سرویس‌های منابع انسانی را بیشتر می‌کنیم. یک مسیر سفر هم برای نیروهایی که تازه وارد سازمان شده‌اند طراحی شده چون در بالاترین حالت تعلق سازمانی خودشان قرار دارند و دوست دارند که کشف کنند و اطلاعات بیشتری از سازمانی که وارد آن شده‌اند به دست بیاورند. تمام چارت‌ها، دستورالعمل‌ها و … در براکت قرار دارد. ارتباطات درون سازمانی برای من طبقه‌بندی دارد؛ ارتباط سازمان با افراد، افراد با سازمان، همکاران با هم، مدیران با هم، مدیران با سازمان، سازمان با مدیران، رهبران سازمانی با هم، و … و همه مدل‌های دیگر. به همین خاطر بر اساس نیاز آن سازمان می‌آییم تعریف می‌کنیم که چه ابزاری کارآیی دارد. یک جایی سازمان می‌خواهد یک پیامی به کارکنان بدهد، یک ایمیل یا یک بیانیه داخلی به همه به صورت ایمیلی ارسال می‌شود. یک جای دیگر می‌خواهیم یک حس و پیام را دقیق‌تر برسانیم و پیام کلیدی‌مان را راحت‌تر به همکاران برسانیم، شاید در اینجا یک رویداد کارایی بیشتری داشته باشد مثل جشن پایان سال. یک جای دیگر نیاز داریم که مدیران سازمان کنار همدیگر بتوانند با هم سازگاری بیشتری پیدا کنند، در اینجا هم شاید یک سری جلساتی مثل جلسه‌های راهبردی موثر باشد و تلاش کنیم محیطی پدید بیاوریم که بتوانند راجع به ماموریت و چشم‌انداز سال سازمان در کنار هم و با هم گفتگوهای حساس و آزاد انجام دهند و نقد کنند و پاسخ بگیرند در برابر تصمیم‌گیرها. ما هر جا که نیاز باشد در هر یک از این شرایط از ابزارهای مطلوب آن شرایط استفاده می‌کنیم. یک تجربه بخواهم بگویم، در شرایطی دریافتیم که رابطه بین رهبران سازمانی فارغ از فضای کسب‌وکار باید بیشتر باشد و برای همین برنامه‌هایی تحت عنوان «leadership team building» طراحی کردیم که در آن رهبران سازمان سه روز با هم به سفری می‌رفتند و هر روز یک جلسه دو ساعته بیزنسی داشتند و باقی روز برنامه‌های تفریحی و دورهمی و تیمی داشتند. در این برنامه مدیران سازمان این فرصت را داشتند که با هم رابطه نزدیک و شخصی ایجاد کنند. ما تاثیر این برنامه را از یک هفته بعد از برگشتن از سفر مشاهده کردیم، واحدهای مختلف با هم سازگارتر شده و همکاری بهتری داشتند. ما ابزارهای مختلف ارتباطی‌مان مشخص است: رسانه‌های اجتماعی، ایمیل و پیامک، رویداد، فضاهای کاری و … اما جای استفاده از هر یک را شرایط تعیین می‌کند.
سجاد موسوی راضی: خوشحال شدم که به سطوح ارتباطی اشاره کردی، چیزی که کمتر در سازمان‌های مختلف می‌بینیم. همیشه در این فصل از پادکست صحبت کردیم از اینکه ارتباط در سطوح مختلف، از بالا به پائین، از پائین به بالا و افقی باید شکل بگیرد، ولی بین اینها هم زیرمجموعه‌های دیگری هست که من ماتریسی می‌بینم آن را. قاعدتا هرچقدر عمق بیشتری در این سطوح ایجاد کنیم برنامه بهتری می‌توانیم طراحی کنیم. این هم که وابسته به شرایط ابزار خود را انتخاب می‌کنید و ذهن خودتان را روی ابزار خاصی نبسته‌اید جای خوشحالی دارد و تبریک می‌گویم به تیم شما. می‌خواهم موارد موفق و ناموفق در ارتباط سازمانی بر اساس تجربه خودتان را بگویید.
محمد امین ناطقیان: با توجه به اینکه براکت را تازه راه‌اندازی کردیم، تحلیل این موضوع که کدام اطلاع‌رسانی‌مان موفق و کدام ناموفق بوده مقداری سخت است. اما در حال حاضر بازخوردهایی که گرفته‌ایم مثبت بوده و فعلا مورد ناموفقی نداشته‌ایم.
سجاد موسوی راضی: در گروه ارنیکا کارکنان خود را دسته‌بندی خاصی با محوریت ارتباط درون سازمانی کرده‌اید؟ چون از صحبت‌ها برداشت کردم که بچه‌های تولیدی و بازرگانی تا برنامه‌نویس دارید.
سروش عابدین: گروه ارنیکا تنوع کارکنان بسیار وسیعی دارد. تمرکز ویژه‌ای در این گروه در حوزه بلاک‌چین و رمزارز هست ولی از یک تاریخچه بازرگانی آمده است و سرمایه‌گذاری‌های خوبی هم در حوزه گردشگری کرده است. در واقع اکنون سه حوزه اصلی فعالیت در گروه ارنیکا داریم: بازرگانی، بلاک‌چین و گردشگری. در حوزه گردشگری هومسا و فلایتیو از شرکت‌های زیرمجموعه ارنیکا هستند.
سجاد موسوی راضی: در واقع سرمایه‌گذاری روی اپلیکیشن‌های حوزه گردشگری؟ هتل که ندارید مثلا؟
سروش عابدین: دقیقا، استارت‌اپ‌های حوزه گردشگری. در حوزه بلاک‌چین هم اِکس‌کوینو و بیت‌راه را داریم. و بسیاری شرکت‌های دیگر …
سجاد موسوی راضی: الان به طور متمرکز ارتباط درون سازمانی را برای همه زیرمجموعه‌های ارنیکا انجام می‌دهید یا هر شرکتی ارتباط درون سازمانی خود را دارد؟ این موضوع را چطور مدیریت می‌کنید؟
سروش عابدین: وابسته به اندازه شرکتها، هر شرکت ممکن است فعالیت‌های ارتباط درون سازمانی خود را نیز داشته باشد. اما ما نقش موثری داریم در آنها و با هم همسو هستیم و از یک مسیر مشخص می‌رویم. ارزش‌های سازمانی گروه ارنیکا در سراسر شرکت‌های زیرمجموعه هم یکی است و مدل برندسازی درون سازمانی و برون سازمانی ما با هم تفاوت دارد. چیزی داریم به نام Ernican people، بر این اساس ما نمی‌گوییم که ارنیکا چه شکلی است، بلکه می‌گوئیم آدم‌های ارنیکا چگونه رفتار می‌کنند. هر کدام از آدم‌ها هم رنگ و بوی خود را دارند. همیشه جمع می‌شویم و اتفاق‌های مختلف را پیش می‌بریم که برایمان جذاب هم هست.
سجاد موسوی راضی: خیلی متمرکز فعالیت‌ها رهبری می‌شود؟
سروش عابدین: رهبری به شکل متمرکز را تایید نمی‌کنم، موضوع همسویی است. ما با هم همسو (align) هستیم. هر کدام از تیم‌ها به شدت برای خود آزادی عمل دارند.
سجاد موسوی راضی: من این مورد از تیم‌داری را به عنوان یک مورد موفق می‌بینم.
سروش عابدین: این چیزی است که در تجربه به دست آوردیم، با وجود پر چالش و پیچیده بودن اجرای این روش، اما من هم آن را موفق می‌دانم. در مورد موارد موفق و ناموفق، در سیر پیشرفت کسب‌وکارها در زمان و میزان بالغ شدن آنها، نمی‌توان استارت‌آپی که سال 90 شروع به کار کرده را با گذشته‌اش قیاس کرد، حتی نمی‌توان یک استارت‌آپ نوپای امسال را با استارت‌آپ نوپای سال 90 مقایسه کرد. اینها در طول زمان از نظر ذهنیت و شاکله فکری با هم فرق کرده‌اند. شاید در تجربه‌های قبلی‌ام، مثلا 5 تا 6 سال پیش، از خبرنامه چاپی به عنوان یک ابزار استفاده می‌کردم که موفق هم بود در زمان خودش، اما امروز مشخصا استفاده از آن در سازمان ما ناموفق خواهد بود چون سلیقه مخاطب تغییر کرده است و نمی‌شود از آن استفاده کرد. قبلا از مایکروسافت تیمز یا اِسلَک استفاده می‌کردم، اما الان فقدان این ابزارها برایم تجربه ناموفقی ساخته‌اند. این موضوع خیلی هم به فرم مربوط است، شاید خبرهایی که قبلا در خبرنامه چاپی منتشر می‌کردم را امروز به صورت لندینگ‌پیج پیاده می‌کنم و تجربه موفقی هم هست. الان یک تجربه موفق با محمد داریم و خیلی از انجام دادن آن کیف می‌کنیم. ما هر هفته یک اینفوگرافی به شدت جذاب را به عنوان «پیشنهاد هفته» برای همکاران ارسال می‌کنیم. این اینفوگرافی یک کتاب است که خلاصه شده و اطلاعات کلیدی‌اش در این پیام آورده می‌شود، خواندن این مطلب سه تا چهار دقیقه زمان می‌برد، ضمن اینکه لینک مطالعه اصل کتاب در فیدیبو هم به همکاران‌مان ارائه می‌شود. این مطلب خیلی با استقبال همکاران‌مان روبرو شده است. از طرفی تجربه اجرای کتابخانه فیزیکی در هر طبقه از شرکت قبلی را هم داشتم که همکاران به دلیل نداشتن فرصت و خیلی موضوعات دیگر از آن استقبال نکردند و می‌توانم بگویم که تجربه خوبی نبود.
سجاد موسوی راضی: بعد مجبور شدید آن را جمع کنید یا به سمت محتوای الکترونیک رفتید مثل ارنیکا؟
سروش عابدین: رفتیم به سمت تولید پادکست و سعی کردیم بفهمیم که کجا می‌توانیم روی مخاطب تاثیر بگذاریم. حس کردیم که صبح‌ها که همکاران به شرکت می‌آیند یک زمان حدودا 30 دقیقه‌ای را در ترافیک می‌مانند و احتمالا زمان داشته باشند تا به توسعه فردی خود بپردازند. بنابراین روی پادکست سرمایه‌گذاری کردیم و خواستیم که توی گوش بچه‌ها باشیم. فیدبک‌های خوبی گرفتیم از این کار، گرچه آنالیز دقیقی نداشتیم. این موضوع خیلی هم سلیقه‌ای است، سجاد ممکن است علاقه به کتاب کاغذی داشته باشد، محمد اهل پادکست باشد و من ویدئویی باشم. الگوی یادگیری آدم‌ها با هم متفاوت است.
سجاد موسوی راضی: اصولا داریم به سمت نگاه فردی به ارتباطات سازمانی می‌رویم به خصوص در حوزه استارت‌آپ‌ها در جهان و ایران و البته ما عقب‌تر هستیم خیلی زیاد. اگر 800 کارمند دارید، می‌توانید 800 تجربه مختلف برای آنها ایجاد کنید که البته کار بسیار پر چالشی است. دنیا به این سمت رفته و ما هم باید به خصوص در شرکت‌های استارت‌آپی برویم به ویژه اینکه در این حوزه می‌توانیم اطلاعات هم از کاربرها داشته باشیم، حداقل بهتر از گذشته.
سروش عابدین: دقیقا، خیلی می‌شود این کار را کرد. حتی نیاز امروز نسل‌هایی که با آنها طرف هستیم این است که ما به آنها حق انتخاب بدهیم. باید بیاییم برای آنها زیرساخت فراهم بکنیم، از آن دوران که این مطلب را حتما باید بخوانی، یا این سیاست را باید تیک بزنی، یا فلان چیز را باید امضا کنی گذشته، این مدل یک مقدار به رفتار نسل X نزدیک است. اگر روی مدل زندگی نسل Z مطالعه کنیم می‌فهمیم که آنها دوست دارند تجربه کنند، دوست دارند انتخاب کنند. بنابراین ما باید بتوانیم مولتی‌مدیا با آنها پیش برویم، محتوای مشابه در رسانه‌های مختلف ارائه دهیم تا خودشان بر اساس الگوی یادگیری انتخاب کنند با توجه به رفتار، سبک زندگی و ….
سجاد موسوی راضی: قبلا سازمان رفتار آدم‌ها را شکل می‌داد، اما امروز سازمان باید خودش را با آدم‌هایی که برایشان کار می‌کنند تطبیق دهد.
سروش عابدین: قبلا می‌گفتیم منابع انسانی، امروز می‌گوئیم سرمایه‌های انسانی، آدم‌ها واقعا سرمایه‌های سازمان هستند.
سجاد موسوی راضی: چالش‌های کار در ارتباط درون سازمانی چیست؟
محمد امین ناطقیان: بزرگترین چالش ما تنوع آدم‌هاست. اینکه بتوانیم مسیر سفری طراحی کنیم که 800 نفر را با آن همراه کنیم یا پیامی را برسانیم که هر 800 نفر، برداشتی را که ما می‌خواهیم از آن داشته باشند، از بزرگترین چالش‌هایی است که هر روز با آن دست و پنجه نرم می‌کنیم. همواره در حال تلاش هستیم که تجربه بهتری را برای کارکنان بسازیم و آدم‌های بیشتری را درگیر محتوا یا پیامی کنیم که منتشر می‌کنیم. اندازه‌گیری موفقیت یا ناموفق بودن این کار هم دشوار است. بنابراین تنوع سلایق و رفتارهای سرمایه‌های انسانی ما بزرگترین چالش ما و احتمالا هر شرکت دیگری است.
سروش عابدین: قطعا هر کاری در هر شغلی کلی چالش دارد و کار ما در این میان حل کردن این چالش‌هاست. چالش‌های تیم ما در حوزه ارتباط درون سازمانی، خیلی به چالش‌های روابط عمومی نزدیک است. دقیقا یک جامعه‌ای داریم که باید روی آنها تاثیر بگذاریم و پیام‌ها را به آنها برسانیم و بعضا ممکن است پاسخی به این پیام‌ها داشته باشند که جوابی نباشد که مورد انتظار باشد و بحران‌زا شود. حالا باید بتوانیم بحران‌ها را با شیوه‌های مختلف حل کنیم. به نظرم امروز روابط عمومی دارد جایگاه خود را با توجه به اتفاقاتی که در جامعه رخ می‌دهد، پیدا می‌کند و ذهنیت مالکان و مدیران کسب‌وکار در حال شکل‌گیری است نسبت به مفهوم روابط عمومی، اما ارتباطات درون سازمانی را می‌توان گفت که روابط عمومی داخلی است و اگر به نگاه روابط عمومی درون سازمانی به آن نگاه کنیم و فعالانه به آن بپردازیم چالش‌مان این خواهد بود که مالکان کسب‌وکارها هم باید همسو شوند و یکجاهایی تیم ارتباط درون سازمانی با کسانی که دارند روی پروژه‌ها و کارهای مختلف کار می‌کنند دسترسی بیشتری داشته باشند و اتفاق‌های داخل سازمان را ببینند و عواقب آن را بسنجند. بعضی اوقات وقتی می‌بینم که واحد روابط عمومی یک خبری را منتشر کرده ولی هنوز کارکنان آن شرکت از آن ماجرا بی خبر هستند، به شدت تعجب می‌کنم. ما در ارنیکا کمابیش این ماجرا را حل کرده‌ایم و سعی کردیم که در این مسیر شفاف حرکت کنیم. همچنین اینکه مشکلات اقتصادی، برگزاری یک سری رویدادها را برای ما گران‌تر کرده است و مدام محدوتر می‌شویم. اما خوشحالیم که در ارتباط درون سازمانی نقاط تماس بیشتری با مخاطبان داریم و ارتباط‌مان را سخت‌تر و دیرتر از دست می‌دهیم و می‌توانیم از راه حل‌های ارزان‌تر بهره بگیریم. ولی تجربه کارکنان به شدت حوزه جذابی است، اگر من و تو با هم در یک ماشین به یک سفر برویم، تجربه تو و من از این سفر متفاوت خواهد بود چون جهان‌مان و خواسته‌های ما متفاوت است، این ماجرا پیچیده اما جذاب است و سعی کرده‌ایم به سمت آن برویم. دوره مبل‌های رنگی و بادکنک و چسباندن شعارهای انگیزشی در اتاق جلسات گذشته است. ما تلاش می‌کنیم که تجربه خوبی از کار کردن به همکاران‌مان بدهیم و شاید هم بعضی جاها موفق نبودیم. نگاه‌مان این است که تجربه خوبی ایجاد کنیم. بعضی جاها همکاران به ما بازخورد می‌دهند که مثلا فلان چیز را دوست نداشتیم، و این برای ما خیلی لذت‌بخش است که ما را با این بازخوردهای کوچک به یک موجود پادشکننده تبدیل می‌کنند. این بازخوردها باعث می‌شود که فعالیت‌های خود را بهتر کنیم، درس عبرت بگیریم و می‌فهمیم که چطور باید رفتار کنیم و تجربه خلق کنیم. در ادامه هرچقدر که سازمان بزرگتر شود و تنوع کارکنان آن بیشتر شود و شرایط سخت‌تر و پر چالش‌تر شود، ما هم مقاوم‌تر شده‌ایم و می‌توانیم در بحران‌ها ضربه نخوریم و آماده بحران‌های بزرگتر باشیم.
سجاد موسوی راضی: خیلی خوشحالم که این را می‌شنوم که مانند یک ماشین یادگیرنده عمل می‌کنید و سیستم پذیرا و مشتاق یادگیری هست. در بحث ارتباطات، ارزیابی کار سخت و ناملموسی است، اما می‌خواهم بدانم که در ارزیابی چه کارهایی را تجربه کردید، مثلا در سنجش تعلق سازمانی یا بهره‌وری و …، و چه برنامه‌هایی برای پیاده‌سازی ارزیابی دارید؟
سروش عابدین: چون نقاط تماس خوبی با همکاران‌مان در ارتباط درون سازمانی داریم، ابزارهای سنجش هم داریم. مدل‌های سرمایه‌های انسانی وجود دارد مثل eNPS که نرخ رضایت‌مندی همکاران را به طور کلی از سازمان می‌سنجد. نتیجه این سنجش می‌تواند خط تراز خوبی باشد برای اطلاع از رضایت همکاران در مرحله اول، و بعد وارد ارتقای تعلق سازمانی و توانمندسازی آنها شویم. در این بخش هم ارزیابی‌های بسیاری هست در مورد تعلق سازمانی که مدل‌های مختلف علمی هستند و درصد تعلق خاطر همکاران را در موضوع‌های مختلف می‌سنجد. اینها می‌توانند موجب اصلاح رفتار ما در مسیر شوند تا روی کدام موضوع‌ها تمرکز بیشتر یا کمتری داشته باشیم.
سجاد موسوی راضی: این ارزیابی‌ها را ارتباطات درون سازمانی انجام می‌دهد یا سرمایه‌های انسانی یا به صورت مشترک انجام می‌شود؟
سروش عابدین: معمولا این کار را تیم تجربه کارکنان در سرمایه‌های انسانی انجام می‌دهد، اما در ارنیکا تیم تجربه کارکنان در تیم برندینگ و ارتباط سازمانی قرار دارد، عملا خودمان انجام می‌دهیم. مدل تاثیرگذاری هم خیلی شبیه مدل‌های تعلق سازمانی است با کمی تغییر در پرسش‌ها، و در کنار اینها پیمایش‌های لحظه‌ای داریم با یک یا دو سئوال بعد از رویدادها یا در مواقع خاصی با استفاده از ایمیل. اصولا اینکه چه تعدادی از افراد هم در این پیمایش‌ها شرکت می‌کنند هم کلی داده به سازمان می‌دهد. همینطور اینکه به دلیل ارتباط زیاد با همکاران، تیم ارتباط سازمانی بازخوردهای شفاهی هم می‌گیرد. بنابراین درگاه‌های مناسبی برای گرفتن داده داریم اما مهم این است که چه استفاده‌ای از این داده‌ها کنیم. مثلا تعداد کلیک روی لینک‌هایی که در ایمیل یا پیامک گذاشته‌اید را هم می‌توانید بسنجید اما چطور می‌خواهید از این داده‌ها استفاده کنید.
سجاد موسوی راضی: بر همین اساس می‌شود رفتارسازی کرد.
سروش عابدین: دقیقا، امروز جمع‌آوری داده خوب اتفاق می‌افتد اما در تحلیل داده و تبدیل داده به اطلاعات و دانش ضعف داریم، این بخش خیلی مهم است که در آن به تدریج داریم پیشرفت می‌کنیم.
سجاد موسوی راضی: خب، ضعیف هستیم در این حوزه، چونکه در ابتدای راه هستیم. سالیان سال در حوزه‌های سنتی، داده جمع‌آوری می‌شده اما این داده‌ها فقط بایگانی می‌شد بدون استفاده، الان یک قدم به واسطه اکوسیستم استارت‌آپی و پیشرفت‌های تکنولوژی جلوتر آمدیم و داریم داده را تبدیل به اطلاعات می‌کنیم ولی هنوز در تحلیل این اطلاعات برای تبدل به دانش و سپس به اقدام مشکل داریم و هنوز جوانیم. باید از درس‌های بین‌المللی در این حوزه استفاده کنیم، باید تجربه و خطا کنیم. این واقعیتی است که باید به آن اعتراف کنیم، ضعف‌مان در این حوزه قابل پنهان کردن نیست.
سروش عابدین: بعضی مواقع مجبوریم به سمت شیوه‌های سنتی جمع‌آوری داده برویم. مثلا مجبوریم focus group برگزار کنیم برای مدیران و راجع به بایدها و نبایدهای سیستم صحبت کنیم. حالا داده جمع می‌شود و نشان می‌دهد که بعضی شاخه‌ها کارا هستند و قوی و برخی دیگر نه. در اینجا برخی شیوه‌ها می‌گوید روی شاخه‌های قوی متمرکز شویم و کار کنیم تا جای خالی شاخه‌های ضعیف را بپوشاند ولی برخی استراتژی‌ها می‌گویند که شاخه‌های قوی در جای مناسب خود هستند و باید تمرکز کنیم روی شاخه‌هایی که ضعیف هستند. داریم از ابزارهای مختلف استفاده می‌کنیم و یاد می‌گیریم.
سجاد موسوی راضی: خودت در صحبت‌هایت عنوان کردی که استفاده از ابزارها وابسته به شرایط و موضوع است و نباید محدودیتی داشته باشد. اصولا روبه جلو و مدرن بودن به این معنی نیست که گذشته را کنار بگذاریم و بگوئیم مثلا من از focus group استفاده نمی‌کنم چون مدرن هستم.
سروش عابدین: روبه جلو بودن همان 360 درجه بودن است که تو به آن اشاره کردی یعنی بتوانیم از دانش و بینش به اقدام برسیم، با نگاه به گذشته آینده را متفاوت بچینیم. وقتی داری با ماشین به سمت مشهد حرکت می‌کنی، نیاز نیست که چراغ ماشین هزار کیلومتر جلوی تو را روشن کند، همین که 30 متر جلوتر را روشن کند تا زمانی‌که در حال حرکتی تو را به مقصد نزدیک می‌کند.
با این گفتگو، فصل چهارم از پادکست PR Pros با موضوع ارتباطات درون سازمانی به پایان رسید. می‌توانید این اپیزود و سایر اپیزودهای این فصل را در کست‌باکس و شنوتو بشنوید.